【記事の概要】
「店舗経営の権限委譲と同時に監査の導入も必須」。店舗監査は、人と店を守り、企業成長と安定を支える要。
チェーン展開が加速する現代において、店舗監査は企業の健全な成長に不可欠です。かつてパート・アルバイト中心の運営が普及し、店長やスーパーバイザー（SV）に大きな権限が委譲されました。SVは監査や人事権を適切に行使し、人材の確保・育成、最適な人員配置で現場を強化して売上・利益を最大化し、企業成長を支えました。一方で、監査が機能しないと、業績悪化や内部不正、離職者増加など連鎖的な問題が発生し、企業は危機に陥ります。内部牽制組織と多層的な監査体制は逸失利益を最小限に抑え、健全な店舗経営を実現します。店舗監査は監視ではなく、企業の成長を加速させる機能です。
店舗監査の必要性：多店舗化、チェーン展開を支える基盤
高質人材を確保し、高収益を支えた店舗分権経営とSVの役割
昭和中期、米国から大手チェーンが相次いで上陸し、国内企業もこれに倣ってチェーン展開を加速させました。この動きの中で、労働力確保と人件費削減のため、従業員のパート・アルバイト（P/A）化が大きく進みました。
この新たな体制では、正社員である店長、副店長、マネージャーが店舗マネジメントを担い、P/Aは接客、レジ打ち、オペレーションといった現場業務を担当する役割分担が確立され、経営の権限委譲が進みました。
当時の管理体制は、本社が直接監視する中央集権型経営と、各店舗に権限を委譲する店舗分権型経営に二極化していきました。
具体的に、平均年商1億円の店舗では店長が経営管理を担い、その直属上司であるスーパーバイザー（SV）は5店舗、年商5億円の経営管理を担当していました。さらに、SVの上司である統括SVは5名のSVを管理し、合計30店舗、年商30億円の経営管理を担う体制でした。
つまり、SVや統括SVは、現在の基準で見れば上場可能な規模の中小企業の経営管理を担い、その責任に応じた処遇が与えられていたのです。
バブル経済期から現在に至るまで、店舗展開を支えてきたのは、まさにSVの存在です。SVは、店舗分権経営の根幹である店舗監査、評価権、人事権、そして予算執行権を適切に行使し、正しい店舗経営が機能するよう現場を牽引しました。
また、会社の経営計画や店舗経営計画に基づき、正社員やP/Aの必要人員をSVの責任で確保・育成し、商圏特性と個々のパーソナリティを活かした人員配置によって、強い現場を構築しました。
これにより、商圏から最大の売上と利益を確保することが、SVに求められる重要な職務でした。
店舗分権経営と多層的な牽制機能で逸失利益を最小化
店舗経営管理は、店長業務と密接に連動しており、商品管理、施設管理、労務管理、人事管理、防犯管理、防火管理、衛生管理、マーケティング、販促、損益管理、棚卸ロスなど多岐にわたります。これら全てを連動させた管理を「トータル・マネジメント・システム」と呼びます。
SVは経営者代行として、売上や利益目標の達成、店舗販促や店舗機器への投資と回収、人の採用・評価・昇格昇給・人事異動などの労務管理、防犯・防火・衛生に関する責任など、経営者と同等の決裁権限と経営管理責任を担っていました。
分権経営が正しく機能しているかを確認するため、人・モノ・金、お客様満足度、情報、衛生などに関する監査が月に一度の頻度で実施されたのです。SVの上司である統括SVがSVの監査を、統括SVの監査は内部監査が担当するというように、何重もの牽制機能が働いていました。監査結果は当然ながら、人事評価制度とも連動しています。
この結果、逸失利益は最小限に抑えられ、店舗経営ができる店長やSVの育成が進んだのです。そして、更なる活躍の場として店舗が出店され、店舗展開を可能にしたのです。
ちなみに、これらの店舗分権経営によって正常な経営を実現する仕組みを「スーパーバイジングシステム」と呼んでいます。
国内チェーンにおける店舗マネジメントシステムの成否を分けた要因
この「トータル・マネジメント・システム」の導入・構築項目はチェーン店ごとに異なりました。P/Aや正社員の賃金制度と人材開発システム「キャリアパスプラン」、人件費の変動費化「ワークスケジュール」、店舗損益管理「P/Lコントロールシステム」などが優先的に導入され、少数の正社員と多数のP/Aによる店舗経営が行われるようになりました。
各店舗の経営管理はSVが実施するようになったものの、このSVの経営管理が企業の成否を分ける結果になったのです。
多くの企業が中央集権型経営を採用し、お客様満足度（QSC）測定、人材開発、労務管理、販売促進、損益管理、経営管理などの運用を店長やSVに権限委譲しました。しかし、これが大きな分かれ目となったのです。
具体的には、権限委譲と言っても実態は本社本部の稟議承認が必要な場合が多く、予算執行、人事評価、店舗会計監査、業務監査などは本社本部がSVからの報告を受けて承認や決裁を行う内部統制を実施していました。
そのため、対応が遅れたり、上司への説明や説得が目的の業務になったり、納得できない人事評価などが横行したりして、現場の士気やお客様満足度が大きく低下し、人的問題を誘発しました。
その結果、人的問題による退職者が増える一方で、人の採用は進まず人手不足に陥りました。さらに、オペレーションは崩壊し、不安定な店舗運営がクレームを誘発。SVや店長はいつの間にか問題処理係となって本来の業務ができなくなり、事態はさらに悪化したのです。
主な要因は、人・モノ・金と業務監査権に連動した採用・評価・異動・解雇などの評価権と人事権、そして予算執行権などの経営権の権限委譲という大義名分のもとで、店舗がいわゆる「任せ放し」状態になったことです。
業績が下がれば、場当たり的な販促で一時的に売上を上げ、利益が下がればコストカットを行うという対応が繰り返されました。これらは短期的には効果があるように見えますが、長期的には大きな損失につながります。
このような場当たり的な対応でその場をしのいだり、取り繕ったりすることが繰り返されたのです。この一因に店舗監査が機能していないことが挙げられます。
店舗監査が機能しないと、売上低迷、モラル低下、問題の誘発、離職者数の増加、内部不正や外部不正の横行を招き、利益も現金も失われます。現場は荒廃し、業績は悪化、リストラによって縮小均衡に陥り、経営危機を招いてきました。
つまり、企業にとって最も恐ろしいのは、内側から壊れることなのです。
景気に左右された利益確保対策の逆効果
バブル崩壊やリーマンショックにより、経営環境が厳しくなった各社は、利益確保のためにSV制度を廃止し、高給取りのSVを解雇して、本社本部による中央集権型経営を推進しました。
その結果、店舗の人手不足対策として労働力の確保を正社員に依存したため、社員は店番的な存在となり、大きく士気を低下させました。
売上増大や利益獲得といったダイナミックで創造性が活かせる、達成感のある仕事ができなくなり、単純作業の繰り返しというロボットのような業務内容になったことで、仕事の魅力が失われてしまったのです。
さらに、仕事内容と評価を給与に反映させるキャリアパスプランも形骸化し、努力の有無に関わらず評価も賃金も変わらないため、従業員満足度も大きく低下しました。
このような状況に加え、景気低迷、増税、社会保障費増大などから将来不安につながり、成長意欲のある有益な人材は他業種に流出するなどしてしまい、現在のような状況に陥ってしまったとも言えます。
店舗監査の必要性
店舗監査は、現代のチェーン展開において不可欠な要素です。かつて国内企業がチェーン展開を加速する中で、労働力確保と人件費削減のため、パート・アルバイト中心の店舗運営が普及しました。この際、店長やスーパーバイザー（SV）に大きな権限が委譲され、彼らが店舗経営の根幹を担うようになりました。
SVは、店舗監査と人事権を適切に行使し、人材育成や最適な人員配置を通じて現場を強化。これにより、売上と利益の最大化を追求し、企業全体の成長を支えました。店舗分権経営下では、多層的な監査体制が機能し、逸失利益の最小化と健全な店舗運営が実現されていました。
しかし、店舗監査が機能しなくなると、業績悪化や内部不正、離職者の増加といった問題が連鎖的に発生し、企業は危機に陥ります。店舗監査は、単なる監視ではなく、「人」の健全な成長と店舗、企業の持続的な発展を支える、極めて重要な経営管理システムなのです。